A vezetésben a siker azon múlik, hogy sikerül-e a munkatársakkal jó kapcsolatot teremteni, miközben eredményeket érünk el. Néhány vezető mégis úgy tapasztalja, hogy az egyik területen kiválóan teljesít, míg a másikon gyengélkedik. Különösen az együttérző vezetők számára jelenthet kihívást, hogy az együttérzésüket összeegyeztessék – főként nehéz helyzetekben – a döntéshozatal és az eredmények elérésének követelményeivel.
Miért tűnik ez az integráció olyan nehezen megvalósíthatónak? Mi történik, ha a vezetők kiiktatják gondolkodásmódjuk kritikus aspektusait, és milyen következményekkel jár ez a csapatukra, a szervezetükre és személyes jólétükre nézve?
Kapcsolat vagy eredmények: hamis kettősség?
A kapcsolatra összpontosító vezetők számára az eredményorientáltság gondolata ellentétesnek tűnhet az alapvető identitásukkal. Aggódhatnak amiatt, hogy hidegnek vagy érzéketlennek tűnnek, és a döntéshozatalt a távolságtartással azonosítják. De vajon pontos-e ez a felfogás – vagy csak félreértelmezi, hogy mit is igényel valójában az eredmények elérése?
Az Empatikus Felelősség® módszere megtanít minket arra, hogy a kapcsolat és az eredmények nem zárják ki egymást, hanem összefonódnak. Az a vezető, aki csak a kapcsolatot helyezi előtérbe, azt kockáztatja, hogy megakasztja a fejlődést, míg az, aki kizárólag az eredményekre összpontosít, elidegenítheti a csapatát. Az igazi kihívás a kettő egyidejű fenntartásában rejlik – ez a feladat megköveteli, hogy a vezetők bekapcsolják az Empatikus Szemlélet® (Compassion Mindset®) három kapcsolóját, erről később még bővebben szót ejtünk.
Miért küzdenek a vezetők az eredményorientált döntésekkel?
Több tényező is hozzájárulhat ahhoz, hogy a vezetők nem érzik jól magukat az együttérzés és az eredmények közötti egyensúlyozásban:
1. Korábbi tapasztalatok: Lehet, hogy a múltbeli kudarcok – vagy akár sikerek – befolyásolják a jelenlegi viselkedést? Az a vezető, aki egyszer már tapasztalta, hogy egy nehéz döntés meghozatala visszaütött, talán habozik megismételni a folyamatot. Ezzel szemben, ha a múltban az együttérzésért ünnepelték, az arra ösztönözheti, hogy a kapcsolatot az eredmények rovására helyezze előtérbe.
2. Észlelés és előítélet: A vezetők gyakran félnek attól, hogy döntéseiket hogyan fogják megítélni. Vajon a csapat túl keménynek fogja őket tartani? Vajon kockáztatják-e a bizalom elvesztését? Ezek az előítéletek megakadályozhatják a határozott cselekvést mivel hatásukra a vezetők megkérdőjelezik ösztöneiket.
3. A döntéshozatal elkerülése: A döntéshozatal kényelmetlen lehet. Azok a vezetők, akik ódzkodnak tőle, talán azért teszik ezt, mert el akarják kerülni a konfliktust vagy a kellemetlenségeket. Ez az elkerülés azonban gyakran nagyobb problémákhoz vezet, mint például a tisztázatlan irányvonal vagy a csapaton belüli megoldatlan feszültség.
4. Belső konfliktus: Amikor a vezetők a kapcsolatot helyezik előtérbe az eredményekkel szemben, belső harcot tapasztalhatnak. Tudják, hogy a csapatnak határozott keretekre van szüksége, de félnek attól, hogy a komfortzónájukból való kilépésnek személyes ára lesz.
A három kapcsoló
Az Empatikus Felelősség® (Compassionate Accountability®) keretrendszerében a vezetőknek három kulcsfontosságú „kapcsolót” kell aktiválniuk a sikerhez: Értékes, Képes és Felelős. Ezek a kapcsolók jelentik azt a szemléletet, amely a kapcsolat fenntartásához szükséges, miközben eredményeket érünk el. Amikor a vezetők küzdenek, az gyakran azért van, mert egy vagy több kapcsoló „ki van kapcsolva”.
Az Értékes kapcsoló tükrözi a vezető hitét a saját és mások értékében. Ha ez a kapcsoló ki van kapcsolva, a vezetők nehezen ismerik el saját vagy csapatuk hozzájárulását az eredményhez, ami aláássa a bizalmat, a pszichológiai biztonságot és az önbizalmat. A túlságosan a kapcsolatra összpontosító vezető esetleg habozik a nehéz kérdésekkel foglalkozni, sebezhetővé válni azzal kapcsolatban, hogy mit érez valójában, vagy kiállni a helyes dolgokért…
A Képes kapcsoló a vezető azon meggyőződését képviseli, hogy közösen – ő és a csapata – rendelkeznek a siker eléréséhez szükséges készségekkel és erőforrásokkal, és képesek megtalálni a megoldást. Ha ez a kapcsoló ki van kapcsolva, a vezetők úgy érezhetik, hogy túlterheltek vagy elakadtak, és kételkednek abban, hogy képesek hatékonyan vezetni, támogatni a csapatukat a kihívásokban, vagy másokat is felkérni a problémák megoldására.
A Felelős kapcsoló annak megértése, hogy felelősek vagyunk azért, ahogyan cselekszünk, érzünk és problémákat oldunk meg. Ez a váltás emlékeztet minket arra, hogy mindenki – a vezetők és a csapattagok egyaránt – felelős a következetes, produktív és egészséges környezet kialakításáért. Amikor ez ki van kapcsolva megesik, hogy a vezetők eltolják a felelősségvállalást a cselekedeteikért és másokat is megerősíthetnek ugyanebben a működésben.
Amikor ezek a kapcsolók kikapcsolnak, a hullámhatás a szervezetben jelentős lehet. A csapatok elveszítik az összhangot, a célok zavarossá válnak, és a morál veszteséget szenved. Idővel a szervezeteknél csökkenő termelékenység, nagyobb fluktuáció és stagnálás tapasztalható. A vezetőnek eközben növekvő stresszel, potenciális kiégéssel, sőt fizikai egészségi problémákkal is szembe kell néznie, mivel az értékei és a tettei közötti belső konfliktus felerősödik.
A vezetőkre gyakorolt hosszú távú hatás
Azok a vezetők, akik nem találják meg ezt az egyensúlyt, gyakran tapasztalnak negatív egészségügyi hatásokat. Az a belső konfliktus, hogy együttérzőek akarnak lenni, miközben tudják, hogy az eredmények elmaradnak, krónikus stresszhez, szorongáshoz, sőt depresszióhoz vezethet.
A test reagál a megoldatlan feszültségre, ami fizikai tünetekben, például fáradtságban, fejfájásban vagy emésztési problémákban nyilvánulhat meg.
Pszichológiai szempontból a vezető kételkedni kezdhet képességeiben, ami imposztor-szindrómához vagy önbizalomvesztéshez vezethet. Hogyan tudja egy vezető hatékonyan irányítani a csapatát, ha állandó harcban áll önmagával?
Azok a vezetők, akik úgy gondolják, hogy értékesek, képesek és felelősek, de nem terjesztik ki ugyanezt másokra, végül elidegenítik alkalmazottaikat, és kiégnek attól, hogy mindent magukra vállalnak.
A körforgás megszakítása: Az Empatikus Felelősség
A jó hír az, hogy az Empatikus Felelősség® módszerének segítségével a vezetők a kapcsolat és az eredmények összehangolásával megtanulhatják. Hogyan is?
A döntéshozatal újrakeretezésével: A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a nehéz döntések nem eleve barátságtalanok. Sokszor inkább az együttérzés eszközei lehetnek, ha a csapat hosszú távú sikerét szem előtt tartva hozzák meg őket. Kérdezd meg magadtól: A döntés elkerülése a csapatot szolgálja – vagy az én komfortzónámat?
A kényelmetlenség felvállalásával: A növekedés a komfortzónán kívül történik. A vezetőknek fel kell ismerniük, hogy a kényelmetlenség természetes része a kapcsolatépítésnek, miközben eredményeket érünk el.
Mindhárom kapcsoló bekapcsolásával: A vezető rendszeresen értékelje, hogy minden interakcióban elkötelezett-e amellett, hogy mindenkit értékesnek, képesnek és felelősnek tekintsen.
Támogatás igénybevételével: A vezetőknek nem kell egyedül navigálniuk ebben a helyzetben. Mentorok, coachok vagy kortárs csoportok útmutatást nyújthatnak és támogatást, segítve a vezetőket abban, hogy tetteiket összehangolják az értékeikkel.
Hogy mi a tét?
Végső soron azok a vezetők, akik nem alkalmaznak együttérzést és elszámoltathatóságot, azt kockáztatják, hogy aláássák csapatukat, szervezetüket és saját maguk hatékonyságát.
Felelősség és elszámoltathatóság nélkül a csapatok elveszíthetik a vezetőjükbe vetett bizalmat.
Kapcsolat és kapcsolódás nélkül az alkalmazottak elszakadhatnak a munkától és alulteljesíthetnek. Belső összehangoltság nélkül pedig a vezető küzdhet az egészségének és hatékonyságának megőrzéséért.
Kérdezd meg tehát magadtól: Hajlandó vagy-e minden kapcsolót bekapcsolni?
Lehet, hogy az út nem könnyű, de megéri – a csapatodnak, a vállalatnak és neked, magadnak is.
©Next Element Consulting / Nate Regier blogcikke alapján